让我们想象下，我们把整个市场想象成海洋，这个海洋由红色海洋和蓝色海洋组成。红海代表现今存在的所有产业，这是我们已知的市场空间；蓝海则代表当今还不存在的产业，这就是未知的市场空间。所以，蓝海战略其实就是企业超越传统产业竞争、开创全新市场的企业战略。
“红海”是竞争极端激烈的市场，但“蓝海”也不是一个完全没有竞争的领域，而是一个通过差异化手段得到的崭新的市场领域。在这里，企业凭借其创新能力获得更快的增长和更高的利润。
蓝海战略要求企业突破传统的血腥竞争所形成的“红海”，拓展新的非竞争性的市场空间。蓝海战略考虑的是如何创造需求，突破竞争。
从上世纪九十年代末以来，在美国著名战略学家迈克尔·波特 (Michael E.Porter) 提出在成本领先战略、差异化战略和集中化战略的三种基本竞争战略指引下，企业几乎都采取了价格战、质量战、功能战、广告战、促销战、服务战、品类战来建立自己的竞争优势，以此来打败竞争对手和提高市场份额。然而，过度地打击对手并未使自己变得更好，反而所在领域的企业家们普遍面临低利润或者亏损的局面。这种割喉式的竞争模式，导致他们在萎缩的市场空间里相互残杀，最后葬身在一片汪洋的红色海域里。
企业可以通过价值创新手段得到崭新的市场领域，获得更快的增长和更高的利润。由于蓝海这个市场竞争者寥寥无几或者尚未有竞争者，对于商品价格，消费者没有办法做价格上的比较，企业得以订出远较成本高出甚多的售价，获取高额的利润。企业在这个市场中，需要不断地创新，以差异性来吸引消费者。
举个例子，在一个原始的农庄，几十户人家耕种着各自的土地，他们每年的农作物收成都相差无几。而其中一位农夫由于不满足于现状，于是选择去森林中寻找食物，然后他发现了有很多水果可以采摘。他把这些水果和本身的农产品拿到了菜市场中售卖，获得了更高的利润。从本质上来说，客户的需求都是解决饥饿，你可以耕种土地，出售农产品，但是大家都这么做，价格竞争激烈，这就是红海。而那个出去采摘水果的农夫，他售卖的农产品解决了饥饿的需求，他的水果也满足了人们对提高身体健康的需求，而且没有任何竞争对手，这个水果市场就是蓝海。
从哲学的角度来看，“蓝海战略”就是老子的“不争之德”思想在现代商场竞争中的运用。老子在《道德经》中推崇“不争之德”，认为“天之道，不争而善胜”，“以其不争，故天下莫能与之争”。“不争即大争”，竞争之妙即在“不竞争”之中。
价值创新 (Value Innovation) 是蓝海战略的基石。价值创新是通过为顾客创造更多的价值来争取顾客，赢得企业的成功。价值创新让企业改变产业景框重新设定游戏规则；不是瞄准现有市场“高端”或“低端”顾客，而是面向潜在需求的买方大众；不是一味细分市场满足顾客偏好，而是合并细分市场 (Desegmentation) 整合需求。
价值创新的着力点是在较大范围内 (而不是在传统的细分市场中) 发现并努力满足顾客尚没被满足的需求，向顾客提供更大的价值。例如：iTune 让消费者自主选择单曲付费下载到 iPod，不需再为一首歌购买一整张专辑，同时音质优于一般 MP3，提高了顾客价值；iPod 剔除一般 MP3 具备的录音、收音功能，采用简单的时尚外观设计，实现了缩减成本。
价值创新的途径
a. 企业可以透过定义新目标市场 (新顾客划分方式、新的地理区隔) 来创造产品的价值优势。
b. 企业可以重新定义顾客的认知质量来达到价值创新。
c. 企业可以经由价值链 (Value Chain) 的重组与价值活动 (Primary Activities & Support Activities) 的创新等方式来增加产品的价值优势。
d. 企业可以透过创新商品组合，包括增加功能、增加服务、改变产品定位 (属性)、改变交易方式等不同途径，来达到价值创新。
e. 企业可以透过引进新科技或是提升产品平台来达到价值创新。
构思蓝海的战略布局需要回答四个问题：
1. 哪些被产业认定为理所当然的元素需要剔除?
这个问题剔除产业中企业竞争攀比的元素，这些元素经常被认为理所当然，虽然他们不再具有价值。
2. 哪些元素的含量应该被减少到产业标准之下?
这个问题促使企业考虑产品或服务是否设计过度。如果企业提供给消费者的产品或服务超过了实际所需要的，那就是徒然增加成本却没有任何收益。
3. 哪些元素的含量应该被增加到产业标准之上?
这个问题促使去发掘产业中消费者不得不作出的妥协。
4. 哪些产业从未有过的元素需要创造?
这个问题帮助发现买方价值的全新源泉，以创造新需求改变产业战略定价标准。
蓝海战略共提出六项原则。四项战略制定原则：重建市场边界、注重全局而非数字、超越现有需求、遵循合理的战略顺序，和两项战略执行原则：克服关键组织障碍、将战略执行建成战略的一部分。
1. 重建市场边界
从硬碰硬的竞争到开创蓝海，使用六条路径重建市场边界。
a. 产业：跨越他择产业看市场
红海思维：人云亦云为产业定界，并一心成为其中最优秀。
蓝海观点：一家企业不仅与自身产业对手竞争，而且与他择 (Alternatives) 产品或服务的产业对手竞争。
实例：日本电信运营商 NTT DoCoMo 于1999年推出 i-mode 手机一键上网，将只使用语音服务的顾客变为使用语音和数据服务 (音乐、图片、资讯) 的顾客。
b. 战略集团：跨越产业内不同的战略集团看市场
红海思维：受制广为接受的战略集团概念 (例如豪华车、经济型车、家庭车)，并努力在集团中技压群雄。
蓝海观点：突破狭窄视野，搞清楚什么因素决定顾客选择，例如高档和低档消费品的选择。
实例：曲线美健身俱乐部专为女性服务，剔除奢华设施，小型化社区布点，会员依次使用一组器械，每周三次，每次半小时完成，每月只需30美元。
c. 买方群体：重新界定产业的买方群体
红海思维：只关注单一买方，不关注最终用户。
蓝海观点：买方是由购买者、使用者和施加影响者共同组成的买方链条。
实例：诺和诺德公司是一家胰岛素厂商，将胰岛素和注射笔整合创造出 NovoLet 注射装置，便于病人随身携带使用。
d. 产品或服务范围：跨越互补性产品和服务看市场
红海思维：雷同方式为产品服务的范围定界。
蓝海观点：互补性产品或服务蕴含着未经发掘的需求，简单方法是分析顾客在使用产品之前、之中、之后还有哪些需要。
实例：北客公司发现市政府并非关注公交车本身价格而是维护费用，通过使用玻璃纤维车身，提高车价却降低维护成本，创造了与市政府的双赢。
e. 功能情感导向：跨越针对卖方的产业功能与情感导向
红海思维：接受现有产业固化的功能情感导向。
蓝海观点：企业挑战现有功能与情感导向能发现新空间，如果在情感层面竞争，可否去除哪些元素使之功能化？反之亦然。
实例：快美发屋针对男性，取消按摩、饮料等情感元素，以“气洗”替代“水洗”，专注剪发，使理发时间减到10分钟，费用从3,000降到1,000日元。
f. 时间：跨越时间参与塑造外部潮流
红海思维：制定战略只关注现阶段的竞争威胁。
蓝海观点：从商业角度洞悉技术与政策潮流，如何改变顾客获取的价值，如何影响商业模式。
实例：苹果公司通过 iPod 和 iTunes 提供正版音乐下载服务，提高海量音乐库、高音质、单曲下载及低费用 (0.99美元/首)。
2. 注重全局而非数字
蓝海战略建议绘制战略布局图将一家企业在市场中现有战略定位以视觉形式表现出来，开启企业组织各类人员的创造性，把视线引向蓝海。
3. 超越现有需求
通常，企业为增加自己的市场份额努力保留和拓展现有顾客，导致更精微的市场细分。然而，为使蓝海规模最大化，企业需要反其道而行，不应只把视线集中于顾客，还需要关注非顾客。不要一味通过个性化和细分市场来满足顾客差异，应寻找买方的共同点，将非顾客置于顾客之前，将共同点置于差异点之前，将合并细分市场 (Desegmentation) 置于多层次细分市场之前。
非顾客可以分为三个层次:
a. 第一层次：徘徊在企业的市场边界，随时准备换船而走的“准非顾客”
这些“准非顾客”，在找到更好的选择前，只是最低限度地使用现有产品和服务，一旦有更好的选择就会换船而走。例如针对上班族无所适从的午餐，英国 Prêt A Manger 快餐厅关注上班族午餐的共同需求：快速、新鲜、健康，提供新鲜美味的成品三明治，免除餐位，将购买行为缩短为90秒，每年在英国得以售出2,500万只三明治。
b. 第二层次：有意回避市场的“拒绝型非顾客”
因为市场现有产品或服务不可接受或者超过他们的经济承受能力而不使用。1964年德高广告创造了“街道家具” (Street Furniture) 概念，此前户外广告为公路广告牌和运输工具广告，广告呈现时间很短，德高意识到缺乏市中心固定广告放置点是产业不受欢迎的原因，为此，德高通过向市政府免费提供街道家具及其维修保养，出售广告空间获得高达40%的利润率。
c. 第三层次：处于远离市场的“未探知型非顾客”
产业内的企业通常从未把这些“未探知型非顾客”定为目标顾客，这些人的需求常常被想当然认为属于其他市场，如果企业知道他们丢弃的此类顾客数量之大肯定大吃一惊。例如牙齿增白从来被认为是牙医的事儿，当口腔护理厂商着眼于这种需求时，市场随之爆炸般膨胀。
遵循合理的战略顺序，建立强劲的商业模式，确保将蓝海创意变为战略执行，从而获得蓝海利润，合理的战略顺序可以买方效用、价格、成本、接受分为四步骤。
蓝海战略的起点是买方效用。企业的产品或者服务能否开启显著的市场效用? 是否有令人信服的理由让大众去购买它? 如果没有这一点，就没有蓝海战略的实际价值。
第二步就是确定正确的战略价格。企业的产品或者服务的价格必须能吸引买方的大众群体，使大多数目标消费者有能力支付，并且感到物有所值。
第三个战略步骤是确定企业的成本目标。企业能够以目标成本生成产品或者提供服务，并由此获得优厚的利润吗? 企业的战略定价能使企业获利吗? 企业主要有两种方法来达到目标成本管理：第一种方法是简化运营流程，从生产到分销都引入成本创新，可以通过改进制造方法，削减生产过程中的步骤或者部件的数量解决成本问题；第二种方法是寻找合作伙伴，在企业将新产品和服务推向市场的过程中，与其他企业结成伙伴关系可以使得企业更快速、高效地获得所需要的能力，同时降低自身的成本。
最后一个步骤是解决消费者接受产品的障碍。企业应该提前考虑当自己推销新的创意和产品时，会有哪些接受上的障碍? 企业是否从一开始就着力解决这些问题? 企业从开始阶段就去解决接受上的问题以确保企业的蓝海创意能够最终实现，蓝海战略的制定才算完整。
5. 克服关键组织障碍
企业经理们证明执行蓝海战略的挑战是严峻的，他们面对四重障碍：一是认知障碍，沉迷于现状的组织；二是有限的资源，执行战略需要大量资源；三是动力障碍，缺乏有干劲的员工；四是组织政治障碍，来自强大既得利益者的反对。
蓝海战略提出了引爆点领导法 (Tipping Point Leadership)，其理论是在任何组织中，当数量达到临界规模的人们以信心和能量感染了整个组织而行动起来去实现一个创意时，根本性变化就会发生。引爆点领导法认为转变大众就要把力量集中于组织的优势上，例如：业绩有超凡影响力的人、行为和活动之上。
6. 将战略执行建成战略一部分
执行蓝海战略，企业最终需要求助于组织基层员工的态度和行为，必须创造一种充满信任和忠诚的文化来鼓舞人们认同战略。当人们被要求走出习惯范围改变工作方式时，恐慌情绪便会增长，他们会猜测这种变化背后真正理由是什么。
员工距离高层越远就越不容易参与战略创建，也就越惴惴不安，不考虑基层思想和感受，将新战略硬塞就会引起反感情绪。要想在基层建立信任与忠诚，鼓舞资源合作，企业需要将战略执行建成战略的一部分，需要借助“公平过程”来制定和执行战略。
“公平过程”来源于社会科学家对心理学的研究，他们研究确认，人们不仅在意结果本身，也在意产生结果的过程公正，当程序公正得以实施，人们对结果的满意度和支持度就上升。 有三个因素为公平过程定义，这就是三E原则：邀请参与 (Engagement) 解释原委 (Explanation) 明确期望 (Clarity of Expectation)，邀请参与表达允许发表意见和反驳，表达管理层的尊重；解释原委让所有的相关人等了解最终的战略决策为何如此制定；明确期望是清晰讲述新的游戏规则，如何评价业绩和惩罚不佳。
实现公平过程的关键在于人们是否清楚地理解了它们。围绕公平过程的原则组织蓝海战略的制定，一开始就将战略执行建成战略创建的一部分，就能够使人们集中精力执行战略。
互补性的产品和服务中常常蕴藏着未经发掘的需求。关键在于搞清楚买方在选择产品或服务时都在寻求些什么，一个简单的办法就是考虑一下人们在使用你的产品之前、之中、之后还有哪些需要。以电影院为例，对想看电影的夫妇来说，为小孩找到临时保姆是否方便、便宜，到了电影院外停车是否方便，都会影响到人们对外出看电影的主观估价。然而，这些与看电影互补的服务超越了影院业的传统边界。
你想像一下，一家影院，如果有附带托儿服务，岂不更好? 但很少有影院经营者会去考虑人们为孩子找临时保姆有多难、多贵。实际上，他们应该考虑这一点，因为它影响到市场对他们生意的需求。
博得图书音乐公司 (Borders) 和巴诺 (Barnes & Noble) 超级连锁书店重新定义了他们所提供的服务范围。他们把所售产品从书籍转换为阅读的乐趣、知识的探索，通过增加阅读室、知识丰富的售书人员和咖啡吧，创造了一种适宜阅读和学习的环境。在不到六年的时间里，博得和巴诺成为美国两家最大的连锁书店，合计拥有1,070家超级书店。
维京娱乐集团 (Virgin Entertainment) 的超大型店铺把音乐唱片、录像、电脑游戏、立体声音响设备汇合在一起，全方位满足顾客的娱乐需求。戴森公司 (Dyson) 通过巧妙设计吸尘器，剔除了购买和更换吸尘袋的成本和麻烦。捷利康公司 (Zeneca) 的萨里克 (Salick) 癌症中心把癌症患者所需的治疗汇总在一个屋檐下，这样病人就不用从一个专门治疗中心走到另一个，无需为他们所需的每项服务分别预约。
企业所要做的就是，明确顾客在使用你产品之前、之中、之后还有哪些需求，找出那些令顾客在此期间的烦恼之处，分析如何通过互补性产品和服务的完善来解决顾客的烦恼和难处。
1. 北美客车工业公司
北美客车工业公司 (简称北客) 是一家匈牙利的客车生产商。公交车业的主要顾客是产权属于市政府的公交公司，这些公司在主要城镇提供固定路线的公交服务。
按照已被人们接受的产业竞争规则，生产商们争相提供最低购买价。设计过时，交货延迟，质量低下，再要想给客车增加一些自选配置，价格就会高得令人咋舌，因为整个产业走的都是低成本路线。而北客对这些做法都不以为然。市政府购买的客车，平均要运营12年，可是为什么客车生产商只注重客车的初始购买价呢？
北客发现，对市政府来说，成本最高的元素不是整个产业一直竟比的、客车本身的价格，而是购买客车以后的花费，即客车在12年运营期内的保养维护。发生了交通事故要维修，燃油要消耗，因为客车重量大，很多部件磨损快，需要经常更换，还要对车身采取预防性保养措施以避免生锈等等，这些对市政府来说才是最高的成本因素。此外，随着人们要求市政府保障空气的清洁，延续非环保型公共交通的代价也开始显现出来。
北客认识到，公交车业并不一定是一个价格货品化的产业。只不过是因为客车生产商竞相以低价出售客车，才造成了产业的现状。北客通过关注那些补充性活动，找出整体的解决方案，从而创造了产业前所未见的一种客车。客车一般来说是钢制的，沉重，易生锈，出了交通事故后也不易维修，因为操纵盘都要更换。北客采用玻璃纤维制造客车，这种做法可谓一石五鸟。玻璃纤维的车体不会生锈，大大减少了预防性保养所需的成本。玻璃纤维制成的客车，遇到车体损坏或车祸，无需更换整个操纵盘，而只需把毁坏的部分切割下来，用新的玻璃纤维材料填充，这使车体维修更快、更便宜、也更容易。同时，玻璃纤维重量轻 (比钢材轻30%～35%) 大大减少了油耗和尾气排放，使得客车更符合环保要求。另外，轿车的重量轻还令北客可以使用马力较低的引擎以及更少的车轴，从而降低了制造成本，也加大了车内的空间。
通过用重量轻的玻璃纤维制造客车，北客剔除或显著减少了与防锈、保养、油耗有关的各项成本。结果是，尽管北客客车的初始售价要比产业平均价高，对市政府来说，其服役周期内的成本却较其他厂家的客车低。尾气排放减少许多，从而使北客客车的环保性大大高于产业平均环保标准。另外，北客客车的较高价格使得公司得以创造产业前所未有的元素，比如现代美学风格的设计以及方便乘客的措施，如降低车门处的台阶，便于乘客上车；车上设更多的座位，使更多的乘客不必站在车上。这一切都增加了对公交车服务的需求，为市政府带来更多收入。北客改变了市政当局对有关公交车服务的收入与成本的固有思维方式。它以客车整体寿命周期的低成本，为买方包括市政府和作为终端用户的乘客，创造了杰出的价值。
不出所料，市政府和乘客都喜欢这种新型客车。自1993年问世以来，北客已夺取了美国市场的20%，很快就成为一家实力雄厚、增长率、利润率冠军的强势企业。总部设在匈牙利的北客开创了一片蓝海，将美国市场内的竞争甩在脑后，创造了自身、市政当局和市民的三赢。它收到的订单累计达10亿美元，并于2002年10月被《经济学家情报组》(Economist Intelligence Unit) 评为世界30大成功企业之一。
2. 飞利浦电子公司
电热茶壶对于英国文化来说相当重要，但其销售额却平平，利润率缩减，直到飞利浦电子公司推出一款电热壶，将红海变为蓝海，这种情况才有了改变。飞利浦认识到英国人沏茶时最关键的因素不是电热壶本身，而是壶里煮的水这项补充性产品。问题是自来水中的水碱。随着热水不断地煮开，壶里的水碱越结越厚，并开始混入新沏的茶中。英国人喝茶前通常拿起茶匙，捞鱼一般去捕捉那些令人倒胃口的水碱。
对茶壶业来说，水质问题与他们无关，这是公共供水业的问题。通过考虑该如何替顾客排忧解难，为其提供整体解决方案，飞利浦把水质问题看成自己的机会。结果是，飞利浦创制了一种茶壶，壶嘴处带过滤装置，倒水时能有效地截住水碱，水碱也就不会游弋在沏好的茶中了。随着人们开始用新式过滤茶壶代替旧壶，整个产业重新走上了强劲增长的轨道。
3. 太阳马戏团
马戏团是一个传统行业，过去的马戏团是以流动帐篷做为表演场地，以驯兽、动物表演、小丑杂耍、魔术等表演项目为主，目标消费人群主要是儿童。
太阳马戏团 (Cirque du Soleil) 是由一帮街头艺人在1984年成立的马戏团。在成立之初，他们很清楚地知道自己没有能力与当时的龙头老大玲玲马戏团 (Ringling Bros. and Barnum & Bailey) 竞争，因此他们采取了“蓝海战略”，从而成功地走出了价格战，开创了全新的蓝海商机。
首先，太阳马戏团取消了动物表演。此举一方面避免了动物保护团体的抗议浪潮，另一方面又大幅降低了企业成本；其次，大胆创新。招募了一批体操、游泳、跳水等专业运动员，把他们训练成专业的舞台艺术家，运用绚丽的五彩灯光、华丽的舞台服装、美妙动人的音乐并融合歌舞剧的节目情节，为消费者创造前所未有的感官新体验。这些营销措施，使得太阳马戏团完全摆脱了传统马戏团的桎梏，从传统马戏的儿童观众转向成年人和商界人士，以马戏的形式来表达戏剧的情节，成为全新的“剧场型马戏团”，吸引人们以高于传统马戏数倍的门票来享受这项前所未见的娱乐。
太阳马戏团成立20多年来，已先后在全球90多个城市进行了演出，吸引了4,000余万名观众进行观看，其营业收入已经超过了全球马戏团第一品牌玲玲马戏团。
4. SOHO 中国
潘石屹，中国著名地产商，SOHO中国的董事长，公司掌管着在中国的商业地产领域的开发业务。
潘石屹在房地产界的成功在于，他找到了独特的产品定位 - 只为少数人盖房子。当大多数房地产商纠缠于公寓、写字楼、商铺、别墅市场时，潘石屹宣布：只给那些处于发展阶段的“创造阶层”盖房子，要给他们盖前卫、另类的房子。凭着这样的理念，潘石屹真正做到了“不与竞争者竞争”从而开创了自己的蓝海。
潘石屹做的是高端市场，但不同于一般意义上的豪宅，而是瞄准所谓“有知识、有创造力、有风格、正在升起”的中青年消费阶层 - 既有能力又有品位和另类需求的小众。这些理念，正反映了潘石屹对“蓝海战略”的敏锐理解。
5. 农夫山泉
关于纯净水，一开始就存在着学术界、企业界的争议，主要观点是认为纯净水在滤去水中有害物质的同时，也滤去了人体必需的微量元素，水纯化处理虽然解决了水的污染问题，但却使得水的溶解力、渗透力、代谢力等指标均降低。
农夫山泉发现了这个蓝海市场机会，在市场整体处于全面价格战、低利润的时候才切入市场。其推出了含有多种营养物质和生理活性的天然水，形成独家占有的新概念。农夫山泉大力宣传“天然水”的优越性，形成了对纯净水生产企业的巨大冲击。
人们之所以饮用瓶装水，一是解渴，但可替代的饮料很多，单纯的瓶装水无滋无味，并无优势可言；二是健康，随着茶饮料等健康饮料的不断上市，瓶装水的销量节节走低；市场上出售的多是瓶装纯净水，离健康还很遥远，虽然也有部分厂家推出矿泉水，但是因为假劣伪冒的低质矿泉水的扰乱，人们已经成了惊弓之鸟，对之能避则避。
农夫山泉通过市场调研发现，如果单为了解渴，人们对瓶装水是青睐有加，因为市面上多数饮料含糖量很高，越喝越渴，有这方面感受和需求的消费者不在少数；另一个制约瓶装水销售市场容量扩大的重要因素是瓶装水的质量堪忧，媒体上不断曝光自来水直接装瓶上架，使人们见到瓶装水很容易就会将这些负面因素联系起来，可见重塑瓶装水健康天然的形象是突破的关键所在。
从以一句“农夫山泉有点甜”闯入市场，到推出“奥运军团喝什么水”，农夫山泉将瓶装水健康天然的形象逐步提升到了一个新的境界。
农夫山泉强调水的“天然”、“有点甜”，其抢占了千岛湖的天然水资源，用千岛湖为自己的品牌背书，为竞争对手设置了较高的进入壁垒，并与竞品完全区隔开；同时通过聚焦传播“有点甜”，将天然水的标准提高到可感知的“甜”，重定游戏规则，无形中将竞争对手定位成了“不甜”。
产品特征是企业保证产品与众不同的极具竞争力的工具。“有点甜”已经成为农夫山泉天然水品牌的传播标志，当初农夫山泉公司确定这一宣传诉求的时候，瓶装水市场正在集体以“品质如何纯净”作为卖点。“有点甜”以口感承诺作为诉求差异化，借以暗示水源的优质，使农夫山泉形成了感性偏好、理性认同的整体策略，在比娃哈哈、乐百氏等企业进入时间晚，市场环境更困难的情况下获得快速的成功。
影像租赁连锁巨头 Blockbuster，在顶峰时期拥有上万家门店，在多个国家垄断其 DVD 租赁业务。在线影视租赁公司 Netflix 从1998开始在其消费者群体中开创新的蓝海，Blockbuster 则不为所动。六年后， Blockbuster 意识到自己需要进入在线租赁市场时，开创者 Netflix 已凭借自己独特的商业模式开始获利，并颠覆了消费者的观看与购买习惯。在红海中墨守成规的 Blockbuster 只能宣布破产。
Netflix 在开创在线影视租赁的蓝海之后，历经两次重大的更新。它首先构建了线上预订模式，颠覆了“租赁红海”耗时久、成本高的特征，废除了传统租赁业务20%左右的收入来源 - 罚金，大幅提高用户价值，并通过线下的 DVD 仓库和美国邮政网络节省了运营成本，从而达到了价值创新。
随着物流事业和互联网时代的革新，Netflix 再次更新了蓝海 - 废除邮寄形式，过渡到了流媒体时代，并创办科学实验室，通过模拟人脑运作重塑推荐系统，打造出了高质量的会员定制服务。虽然不断有模仿者闯入这片海域，试图将海水搅红，但 Netflix 目前始终保持其蔚蓝，并在过去十年间使市值增长了50倍。
7. 索尼公司
日本索尼公司根据“做别人没有做的事，研制与众不同的产品”的经营理念，通过“无为”而进入“不竞争”的“无人地带”，在不断地推陈出新中，扩大自己的市场佔有率。全世界第一台手提录音机、四声道音响、单枪彩电、Bata 录影机、随身听等，都是由索尼在“无人地带”首先研造出来的。所以当其他品牌相继进入市场时，索尼早已居市场领先地位。“不竞争”的时间维持得越长，则它的市场利润就会越高。
8. 苹果公司
在开创蓝海市场中最为经典的代表企业莫过于美国苹果公司在1997年乔布斯 (Steve Jobs) 回归的崛起。在电脑产业蓬勃发展时期，微软公司和苹果公司是 PC 市场上的两个霸主级别选手。
微软采用“合纵之策”联合全球电脑硬件厂家共同围剿苹果公司在电脑市场中的强劲地位。当时苹果公司创始人乔布斯已经在1985年被迫离职，时任总裁的约翰·斯卡利 (John Sculley) 采取在可乐市场的红海策略来应对微软的围剿，最终导致公司利润、销售和股票下降。
1997年乔布斯回归苹果公司之后，立刻改变了约翰·斯卡利一直以来采取的红海竞争策略。
1) 乔布斯首先将公司的战略中心从竞争对手微软公司身上转移到他择市场 (Alternative Markets)，专注于价值创新而不是击败对手。
2) 从产业的 PC 端客户转移到非客户 (移动端客户) iPod、iPhone、iPad 的客户。
3) 同时追求低成本和差异化，而不是只选其一。这确定了苹果公司产品的高价格、低成本、高利润、高端智能化特性。
在蓝海战略的四步分析框架 (剔除 - 减少 - 增加 - 创造) 中，乔布斯在 iPhone 手机的战略设计上剔除了传统的手机键盘、减少了手机的防摔性、增加了手机的互联网功能、创造了手机触摸技术和 App Store 模式 (为第三方软件的提供者提供了一个软件销售平台)。
在乔布斯一系列的努力下，苹果公司超越了 PC 产业竞争，开创了移动智能手机蓝海市场。
9. Home Depot
北美的 Home Depot 公司，在20世纪80年代初注意到了家庭装修者的两种选择，一是选择职业装修人士，因为他们具有丰富的专业知识和经验，二是自己到五金店购买工具和原材料并自己动手做，主要是出于减少成本的考虑。
Home Depot 瞄准这两个替代产业的缝隙，创造了经典的 DIY 市场：雇佣了一大批专业装修人士为顾客提供家装的指导和建议，又删减了一些如陈设精美的货架、租金昂贵的选址之类耗费成本的项目，采用自助式仓储格局以减少管理及存储成本，最终能以比五金店更低的价格提供专业装修人士特有的知识和经验。
该公司正是在正确分析顾客对两种替代产业的权衡取舍的基础上，吸取了两种产业的长处，从而能够将顾客对家装市场的潜在需求转化为现实需求，创造了一个与众不同的市场。
10. 星巴克
20世纪80年代后期，美国咖啡市场被通用食品公司 (General Foods)、雀巢 (Nestle) 和宝洁 (Procter & Gamble) 这三家咖啡公司所控制，为争夺市场份额，价格战此起彼伏，消费者把喝咖啡视为日常生活的例行公事，并通过比较价格、折扣券及品牌等理性化因素来决定购买。结果是造成行业低增长及利润微薄。
鉴于这种状况，星巴克公司抛弃传统的把咖啡视为功能性产品的思维，为咖啡注入一些情感因素，采用咖啡吧这种有别于传统罐装售卖的新形式，通过给顾客提供休闲和社交的场所，而使喝咖啡成为一种“情感体验”。同时，由于其价格合理，星巴克无需借助广告，便实现了5倍于行业平均利润的奇迹。
1 . 中小企业不能参与主流市场的竞争。主流市场因为规模很大，社会关注度高，会成为那些大企业 (尤其是知名品牌) 的重视目标，结果很容易就变成竞争激烈的红海。所以，中小企业要坚持走次主流市场的道路。
2 . 中小企业不能靠同质化的产品去参与市场竞争，必须靠产品创新去赢得部分消费者的信赖，此乃市场营销最基本的要求。企业在进入某个市场之前，必须明确地知道是为哪个客户群体服务。对中小企业来说，一旦在产品差异化上有突破，自然就有了生存的空间。这是因为有差异化的市场一般不会太大，自然不会招致大企业的进攻。
3 . 中小企业由于缺乏资金和技术，所以不能在核心产品层面上创新，只能在客户需求层面上去创新。深刻理解目标客户的需求后，用现成的技术，现成的原材料和工艺，去开发有独到价值的产品。换句话说，企业的市场营销重点要从注重市场宣传，转到注重市场调查，注重产品定义，靠贴近市场来寻找创新的源泉。
没有永恒不变的蓝海，因为蓝海和红海是接壤的，红海不停地吞噬蓝海，所以蓝海战略必须要不断地创新，不断地改进，永远走在别人的前面，引领潮流。犹如一句经典的广告词：经常被模仿，但从没被超越过! 创新才是王道!
阅读:
1. Boost App - The Malaysian Leading eWallet
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编辑：浪子
参考文献
百度百科. 蓝海战略. https://baike.baidu.com/item/%E8%93%9D%E6%B5%B7%E6%88%98%E7%95%A5/16203328, 无日期.
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蓝海战略 - 如何在竞争激烈的商场上脱颖而出？
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March 13, 2019
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